Il presente lavoro si pone l’obiettivo di far emergere maggiore interesse nei confronti di una nuova figura professionale che si va accreditando nel panorama imprenditoriale mondiale: il manager a tempo. Il nuovo scenario e le conseguenti evoluzioni di contesto, di-fatti, unitamente ad un approccio al governo ed alla gestione di impresa in linea con tali mutamenti, suggeriscono nuove soluzioni organizzative/gestionali in armonia con un composito quadro esigenziale. In un siffatto quadro d’insieme, il ruolo agito da figure esterne all’impresa, capaci di integrarsi sinergicamente, sebbene pro tempore, con le risorse interne, risulta essere di supporto sia nel tempestivo sfruttamento di opportunità emergenti, sia nella risoluzione di specifiche problematiche contingenti, che sovente si presentano nel perseguimento delle finalità imprenditoriali. Secondo tale impostazione è stato concepito il lavoro che principia con la esposizione delle determinanti del ricorso al management temporaneo (capitolo1), delineando i citati muta-menti di scenario, le conseguenti evoluzioni delle caratteristiche di impresa e, quindi, la rinnovata impostazione strutturale e sistemica delle imprese stesse che dovrebbero, per tali motivi, rivelarsi sempre più propense a soluzioni di management temporaneo finalizzate alla soluzione di specifiche situazioni contingenti. Svariate sono, invero, le criticità di gestione del rapporto tra top management e temporary management, a cominciare dal momento in cui, intrapresa la scelta di rivolgersi ad un manager a tempo, occorre avviare un processo di selezione della figura idonea a ricoprire tale ruolo in funzione della specificità dell’intervento. In questa ottica, nel secondo capitolo sono evidenziate le caratteristiche personali e professionali che un valido manager a tempo dovrebbe possedere per gestire in modo efficace ed efficiente situazioni contingenti ed emergenze che si trova ad affrontare, nonché per governare con successo il rap-porto di interfaccia con il top management, committente l’incarico, con la struttura operativa dell’impresa e con gli inter-locutori che popolano il contesto relazionale di riferimento della stessa. D’altronde la scelta del manager a tempo dovrebbe essere influenzata in primis dalle specifiche esigenze di impresa -frutto sia della problematica da risolvere sia del contesto di riferimento con il quale armonizzare le dinamiche evolutive di impresa- in base alle quali è possibile definire i tratti distintivi da ricercare nel manager a tempo. Deve essere, infatti, proprio l’intento di garantire la continuativa armonizzazione delle caratteristiche di impresa con le esigenze, palesi e/o latenti, degli stakeholder di riferimento a stimolare il top management nella identificazione di un professionista che, per background culturale, competenze e caratteristiche personali, sia adeguato ad un articolato quadro esigenziale nelle diverse aree di intervento. Al riguardo appare arduo, ed inopportuno, fornire un’elencazione esaustiva dell’ampio e variegato scenario di intervento; per questo motivo, nel capitolo terzo, si è inteso affrontare, a mero titolo esemplificativo, una disamina di alcune delle motivazioni per le quali una impresa potrebbe ricorrere ad un manager a tempo. Come accennato, l’elemento di maggiore criticità del ricorso al management temporaneo, appare la corretta impostazione del rapporto tra top management dell’impresa e manager a tempo. Per questo motivo, nel quarto capitolo si analizzano i tratti di-stintivi di tale rapporto, che invero si evolve lungo le distinte fasi di conoscenza, di sviluppo e di distacco. Lo sviluppo relazionale, al riguardo, può essere ben interpretato immaginando una “staffetta” in cui il testimone (governo e/o gestione di impresa) viene dapprima passato dal top management al manager a tempo e, successivamente, a valle di una crescita evolutiva, ripreso dal top management, per sviluppare la gestione ex post, che, naturalmente, gli compete. E’ in quest’ultimo capitolo che si è inteso evidenziare alcuni aspetti critici in relazione al ricorso a tale soluzione manageriale, frutto di riflessioni sulle difficoltà della interazione tra top management e manager a tempo, così fortemente influenzata sia da fattori tecnici e contingenti, sia dalle caratteristiche umane, etiche, deontologiche di entrambe le parti. Riflessioni, queste, che al contempo rappresentano uno spunto per ulteriori approfondimenti di ricerca e studio incentrati sull’individuazione degli elementi strutturali della relazione che ostacolano la nobilitazione di una logica interattiva capace di tramutare le parti in partner. Con affetto sento, in primo luogo, di ringraziare il prof. Gaetano Golinelli per la costante azione di indirizzo e guida dedica-tami. Con gratitudine, quindi, ringrazio il prof. Teresiano Scafarto, per il prezioso supporto scientifico allo sviluppo del presente la-voro. Un sentito e vigoroso ringraziamento va, altresì, al prof. Mar-co Pellicano, per i consigli forniti per la impostazione e sviluppo del presente lavoro, nonché per i numerosi stimoli e suggerimenti. Una particolare menzione va a Sandra Sarno, per il contributo fornito alla stesura del presente lavoro con la redazione dell’appendice. Un sincero ringraziamento va, inoltre, a Maria Ciasullo, Bice della Piana e Giulia Monetta. Ringrazio, infine, tutti coloro che, standomi vicino con affetto ed amore, mi hanno pazientemente supportato e, soprattutto, sopportato.

Il manager a tempo

POLESE, Francesco
2004

Abstract

Il presente lavoro si pone l’obiettivo di far emergere maggiore interesse nei confronti di una nuova figura professionale che si va accreditando nel panorama imprenditoriale mondiale: il manager a tempo. Il nuovo scenario e le conseguenti evoluzioni di contesto, di-fatti, unitamente ad un approccio al governo ed alla gestione di impresa in linea con tali mutamenti, suggeriscono nuove soluzioni organizzative/gestionali in armonia con un composito quadro esigenziale. In un siffatto quadro d’insieme, il ruolo agito da figure esterne all’impresa, capaci di integrarsi sinergicamente, sebbene pro tempore, con le risorse interne, risulta essere di supporto sia nel tempestivo sfruttamento di opportunità emergenti, sia nella risoluzione di specifiche problematiche contingenti, che sovente si presentano nel perseguimento delle finalità imprenditoriali. Secondo tale impostazione è stato concepito il lavoro che principia con la esposizione delle determinanti del ricorso al management temporaneo (capitolo1), delineando i citati muta-menti di scenario, le conseguenti evoluzioni delle caratteristiche di impresa e, quindi, la rinnovata impostazione strutturale e sistemica delle imprese stesse che dovrebbero, per tali motivi, rivelarsi sempre più propense a soluzioni di management temporaneo finalizzate alla soluzione di specifiche situazioni contingenti. Svariate sono, invero, le criticità di gestione del rapporto tra top management e temporary management, a cominciare dal momento in cui, intrapresa la scelta di rivolgersi ad un manager a tempo, occorre avviare un processo di selezione della figura idonea a ricoprire tale ruolo in funzione della specificità dell’intervento. In questa ottica, nel secondo capitolo sono evidenziate le caratteristiche personali e professionali che un valido manager a tempo dovrebbe possedere per gestire in modo efficace ed efficiente situazioni contingenti ed emergenze che si trova ad affrontare, nonché per governare con successo il rap-porto di interfaccia con il top management, committente l’incarico, con la struttura operativa dell’impresa e con gli inter-locutori che popolano il contesto relazionale di riferimento della stessa. D’altronde la scelta del manager a tempo dovrebbe essere influenzata in primis dalle specifiche esigenze di impresa -frutto sia della problematica da risolvere sia del contesto di riferimento con il quale armonizzare le dinamiche evolutive di impresa- in base alle quali è possibile definire i tratti distintivi da ricercare nel manager a tempo. Deve essere, infatti, proprio l’intento di garantire la continuativa armonizzazione delle caratteristiche di impresa con le esigenze, palesi e/o latenti, degli stakeholder di riferimento a stimolare il top management nella identificazione di un professionista che, per background culturale, competenze e caratteristiche personali, sia adeguato ad un articolato quadro esigenziale nelle diverse aree di intervento. Al riguardo appare arduo, ed inopportuno, fornire un’elencazione esaustiva dell’ampio e variegato scenario di intervento; per questo motivo, nel capitolo terzo, si è inteso affrontare, a mero titolo esemplificativo, una disamina di alcune delle motivazioni per le quali una impresa potrebbe ricorrere ad un manager a tempo. Come accennato, l’elemento di maggiore criticità del ricorso al management temporaneo, appare la corretta impostazione del rapporto tra top management dell’impresa e manager a tempo. Per questo motivo, nel quarto capitolo si analizzano i tratti di-stintivi di tale rapporto, che invero si evolve lungo le distinte fasi di conoscenza, di sviluppo e di distacco. Lo sviluppo relazionale, al riguardo, può essere ben interpretato immaginando una “staffetta” in cui il testimone (governo e/o gestione di impresa) viene dapprima passato dal top management al manager a tempo e, successivamente, a valle di una crescita evolutiva, ripreso dal top management, per sviluppare la gestione ex post, che, naturalmente, gli compete. E’ in quest’ultimo capitolo che si è inteso evidenziare alcuni aspetti critici in relazione al ricorso a tale soluzione manageriale, frutto di riflessioni sulle difficoltà della interazione tra top management e manager a tempo, così fortemente influenzata sia da fattori tecnici e contingenti, sia dalle caratteristiche umane, etiche, deontologiche di entrambe le parti. Riflessioni, queste, che al contempo rappresentano uno spunto per ulteriori approfondimenti di ricerca e studio incentrati sull’individuazione degli elementi strutturali della relazione che ostacolano la nobilitazione di una logica interattiva capace di tramutare le parti in partner. Con affetto sento, in primo luogo, di ringraziare il prof. Gaetano Golinelli per la costante azione di indirizzo e guida dedica-tami. Con gratitudine, quindi, ringrazio il prof. Teresiano Scafarto, per il prezioso supporto scientifico allo sviluppo del presente la-voro. Un sentito e vigoroso ringraziamento va, altresì, al prof. Mar-co Pellicano, per i consigli forniti per la impostazione e sviluppo del presente lavoro, nonché per i numerosi stimoli e suggerimenti. Una particolare menzione va a Sandra Sarno, per il contributo fornito alla stesura del presente lavoro con la redazione dell’appendice. Un sincero ringraziamento va, inoltre, a Maria Ciasullo, Bice della Piana e Giulia Monetta. Ringrazio, infine, tutti coloro che, standomi vicino con affetto ed amore, mi hanno pazientemente supportato e, soprattutto, sopportato.
88-7999-763-7
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